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  • Comment être un bon franchiseur à l’ère de la COVID-19?

    Depuis les dernières semaines, et surtout au cours des derniers jours, nous constatons les graves répercussions de la propagation de la COVID-19 sur les entreprises et PME québécoises. Les autorités gouvernementales prévoient des mesures d’aide financière pour les entreprises et certaines chambres de commerce ont déjà annoncé que de nouveaux services seront bientôt offerts aux entreprises pour les aider à affronter la crise. Nous ignorons encore la répartition et les tenants et aboutissants de cette aide.  Dans l’attente, qu’en est-il des entreprises qui ont adopté le modèle d’affaires de la franchise et qui se doivent de respecter certains engagements financiers et normes dans le cadre de leurs activités quotidiennes ? Au cours de cette période imprévisible et remplie d’incertitudes, comment être un bon franchiseur envers ses franchisés et les soutenir ? C’est dans ce type de situation, que le soutien et l’accompagnement du franchiseur sont importants. Ils peuvent prendre différentes formes, dont certaines sont décrites dans le présent bulletin.  Il s’agit en effet d’une occasion extraordinaire de démontrer aux franchisés que vous agissez en bon père de famille et que la survie de leur entreprise est primordiale.  Voici donc quelques propositions pour accompagner vos franchisés au cours des prochaines semaines, sinon les prochains mois: Accordez leur un congé temporaire de leurs obligations financières découlant de la convention de franchise, tant au niveau du paiement des redevances que des frais de contribution au fonds de publicité. À court terme cela signifie que vous vous priverez d’une source de revenus;  toutefois, cela atténuera d’autant la pression financière sur les épaules des franchisés et leur permettra de traverser cette crise pour reprendre à terme leurs activités normales ; Si vos franchisés sont locataires d’un emplacement (pignon sur rue, centre commercial), accompagnez-les dans leurs négociations avec le bailleur afin de tenter d’obtenir pour un certain temps des assouplissements des modalités de leur bail, notamment un congé de loyer, une réduction de celui-ci ou un report des paiements dont le remboursement sera amorti sur plusieurs mois une fois que les effets de la crise de la COVID-19 se seront estompés, les frais de location constituant généralement un poste important de dépenses pour les franchisés. Du même coup, si à titre de franchiseur vous sous louez un emplacement à votre franchisé, acceptez de prendre un certain risque en négociant des ententes de paiement ou en assumant une partie du loyer pour alléger temporairement la charge financière du franchisé ; Travaillez en collaboration avec les franchisés afin de modifier leur offre de services (plats à emporter, programme virtuel d’entraînement pour les clients, livraison, augmentation de l’offre en ligne, etc.) tout en respectant vos normes et exigences en vue de maintenir une uniformité entre les diverses franchises ; Permettez à vos franchisés de cesser temporairement leurs activités ou de réduire les heures d’ouverture afin de minimiser certaines dépenses en ce qui a trait notamment à la masse salariale ou l’approvisionnement (à cet égard, nous vous invitons à lire notre Guide Coronavirus pour les employeurs : comment choisir ses actions quotidiennes?) Révisez certaines de vos normes et politiques et fournissez des mises à jour qui devront être adoptées par vos franchisés (notamment en matière d’hygiène et de salubrité) ; Profitez de cette période de turbulences pour mettre au point de nouvelles formations virtuelles, encouragez dans l’intervalle les franchisés à participer à des activités de formation continue en leur offrant des webinaires sans frais, ou mettez en place des sessions de brainstorming virtuelles pour innover et déjà envisager « l’après » COVID-19 ; Partagez temporairement une portion des ristournes perçues auprès des fournisseurs avec vos franchisés, dans la mesure où votre concept vous permettait de les percevoir directement sans obligation de remise aux franchisés ; Mettez au point une stratégie de commercialisation des services offerts, ou une nouvelle offre temporaire durant la crise, afin de maintenir la visibilité de la marque ; Renégociez au bénéfice de vos franchisés certaines ententes avec des fournisseurs pour bénéficier de meilleurs services ou de meilleurs taux (ex. service téléphonique, internet, inventaires, pourcentage de réduction sur des biens utiles à l’exploitation de l’entreprise, etc.) ; Facilitez les discussions de vos franchisés avec leurs institutions financières ; plusieurs d’entre elles ont d’ailleurs annoncé être disposées à discuter avec leurs client pour les aider à trouver des solutions à leur situation financière tendue ; Dans la mesure où vous disposez d’une plateforme de vente en ligne, instaurez une politique qui permettra aux franchisés d’en tirer certains avantages, à tout le moins temporairement, soit par le partage d’une certaine portion de revenus ou, par exemple, la livraison chez le franchisé le plus près du consommateur ; Pour les franchisés qui, tragiquement, n’auront pas la capacité financière de surmonter la crise, accompagnez les dans le cadre de la fin de leurs opérations et la transition afin de minimiser leurs pertes ; Si cela s’avère nécessaire, offrez à vos franchisés du soutien téléphonique ou virtuel, et mettez à leur disposition des personnes-ressources qui pourront répondre à leurs questions, les soutenir et les accompagner ; Diffusez une note générale à la population quant à la situation de l’offre de produits et services de votre réseau et le soutien offert à vos franchisés, de manière à véhiculer un message clair et uniforme, ce qui soutiendra votre marque et votre concept. Ces propositions supposent pour la plupart un engagement financier plus important pour le franchiseur. Il faut toutefois se rappeler qu’un franchiseur a une obligation de collaboration et de partenariat avec ses franchisés. Évidemment, à l’impossible nul n’est tenu. La capacité du franchiseur à soutenir adéquatement ses franchisés durant cette période difficile ne pourra que servir ses intérêts et ceux du réseau à plus long terme. L’assistance que le franchiseur sera en mesure de fournir permettra à un plus grand nombre de franchisés de survivre et de reprendre leurs activités lorsque reviendront les beaux jours. L’accompagnement, et surtout la tolérance du franchiseur en regard des obligations financières découlant de la convention de franchise enverra un message clair aux franchisés qu’ils ne sont pas laissés à eux-mêmes durant cette période d’incertitude, et un climat de confiance rehaussé d’autant devrait par conséquent s’établir dans le cadre de votre relation franchiseur-franchisé.  D’ailleurs, l’ensemble des secteurs de l’économie québécoise sont affectés par la pandémie et un mouvement de solidarité s’installe entre les institutions, les partenaires financiers et les entreprises de façon à mettre sur pied des solutions et stratégies pour promouvoir le commerce et la reprise des activités économiques. Nous suivons au jour le jour cette évolution. Notre équipe en franchise et distribution ainsi que l’ensemble de nos professionnels sont à votre disposition et vous offrent leur expertise afin de vous conseiller et vous accompagner pour relever les défis que la situation actuelle de la COVID-19 peut créer pour votre réseau. N’hésitez surtout pas à communiquer avec nous, il nous fera plaisir de collaborer afin de trouver VOTRE solution. C’est le moment de se serrer les coudes!

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  • 5 outils pour bien vendre son réseau de franchises

    Bien que la situation ne soit pas nécessairement fréquente, certains franchiseurs démarrent un réseau de franchises en vue de le revendre à court ou moyen terme. Toutefois, la qualité de l’infrastructure nécessaire pour assurer le développement viable d’un réseau de franchises, de même que l’importance des ressources (financières ou autres) devant y être investies au fil du temps amèneront vraisemblablement ces franchiseurs à réfléchir à leur objectif initial et concrétiser un partenariat stratégique ou tout simplement vendre leur réseau de franchises à un concurrent. Compte tenu du fait que l’éventuel partenaire ou acquéreur procédera sans doute à une vérification diligente afin de valider l’opportunité d’affaires, il est préférable de déterminer quels sont les éléments de nature à compromettre ou interrompre les négociations et tenter d’y remédier à l’avance. Déterminer les enjeux de la relation avec les franchisés et y apporter les correctifs nécessaires Avant de penser à vendre tout ou partie de votre réseau de franchises, évaluez correctement la qualité de vos franchisés et de votre relation avec ceux-ci. Si vous entretenez des conflits avec certains franchisés, il est grand temps de les régler. À moins qu’il ne s’agisse d’un cas isolé que vous avez préalablement pris en main, votre éventuel partenaire ou acquéreur pourrait réagir de façon négative en apprenant que quelques franchisés de votre réseau critiquent le franchiseur et craindre les répercussions que des revendications pourraient avoir sur l’image du franchiseur, du concept et de la marque auprès du public. Les critiques les plus fréquentes envers les franchiseurs sont le manque de soutien et de collaboration, l’absence de transparence dans l’utilisation du fonds national de publicité, l’absence de viabilité du concept et/ou des opérations, et le sentiment que le franchiseur en fait trop peu pour ses franchisés. De façon à être au courant de ces critiques, il ne faut pas vous limiter à ne visiter vos franchisés qu’aux fins d’évaluer la qualité de leurs opérations. Donnez-leur l’occasion de discuter avec l’équipe de direction du franchiseur et de parler ouvertement des défis et situations auxquels ils sont confrontés. Il est toujours préférable d’amener vos franchisés à se confier directement à leur franchiseur plutôt que d’attendre que les questions qui les préoccupent deviennent un sujet de discussion entre franchisés mécontents. Une meilleure compréhension de l’état de votre réseau de franchises vous permet une transparence accrue dans la divulgation à votre futur acquéreur des questions sous-jacentes à une éventuelle opération. Si la transparence du franchiseur entraîne la diminution du prix de vente, elle permet toutefois d’éviter les conséquences financières découlant de déclarations incomplètes ou inexactes que vous auriez pu faire au futur acquéreur et de conserver sa confiance. Réviser et structurer la documentation Dans le cadre de sa vérification diligente, l’acquéreur, ses avocats et ses conseillers financiers réviseront l’ensemble des éléments importants qui composent le système du franchiseur, notamment les contrats (franchises, baux, fournisseurs, etc.), la propriété intellectuelle et la comptabilité. Une documentation manquante ou incomplète serait susceptible de décourager l’acquéreur et de justifier une diminution du prix de vente ou pire, son retrait de l’opération envisagée. Il est donc essentiel qu’avant que ne débute la vérification diligente de l’acquéreur, vous mandatiez vos ressources, quitte à retenir les services de consultants externes le cas échéant, pour vérifier la conformité et la fiabilité de cette documentation, corriger les déficiences dont elle est affectée et obtenir l’information manquante au besoin. Compiler l’information financière du réseau Les états financiers et les rapports d’impôts du franchiseur sont sans aucun doute des documents que l’acquéreur désirera analyser. Il est toutefois fort probable qu’il désirera également consulter la comptabilité et valider certains indices de rendement clés. Ainsi, les ventes mensuelles du réseau (comparées avec celles des années antérieures), les tendances géographiques, la profitabilité des opérations des franchisés et l’assiduité du paiement de leurs redevances sont quelques-uns des renseignements financiers qui intéresseront un acquéreur. Un acquéreur diligent portera en outre une attention particulière aux obligations contractées par le franchiseur auprès de tiers, tels que les bailleurs et les fournisseurs, ainsi que toute garantie que le franchiseur aurait pu consentir à des tiers. En somme, une divulgation complète et structurée de l’information financière sous-jacente au réseau facilitera la démonstration des perspectives de profitabilité. Négocier un « Earn out » avantageux La négociation du prix de vente d’un réseau de franchise peut prendre différentes formes. Outre la traditionnelle évaluation de l’entreprise sur le fondement du BAIIA, il n’est pas inhabituel pour un franchiseur (dont les dirigeants assureront une transition des opérations après la vente) de négocier avec l’acquéreur un ajustement à la hausse du prix de vente dans l’éventualité où le franchiseur atteindrait, au terme d’une période post opération à être déterminée, des résultats financiers supérieurs à ceux sur lesquels l’acquéreur s’est fondépour évaluer le prix d’acquisition (le « Earn out »). Par exemple, on pourrait prévoir que la somme égale à l’augmentation du BAIIA réalisé par le franchiseur au cours de la période d’« Earn out », multipliée par le multiple du BAIIA utilisé aux termes de l’opération, sera ajoutée au prix de vente de l’opération. Limitez les chances que votre opération avorte en choisissant un acquéreur adéquat Détrompez-vous, l’opération n’est pas conclue au moment même où vous signez une lettre d’intention. Il y a loin de la coupe aux lèvres : l’opération est généralement tributaire de la réalisation d’une multitude de conditions au bénéfice de l’acquéreur, si bien qu’il n’est pas rare que les délais stipulés soient reportés de consentement mutuel afin de permettre aux parties en cause de cheminer adéquatement vers la clôture. Cela ne signifie pas pour autant que vous devez consentir à toutes les demandes de prorogation de délais de l’acquéreur. Alors que les délais supplémentaires occasionnés par une opération sont souvent bien fondés, il arrive parfois qu’un acquéreur étire les délais pour exercer de la pression sur le vendeur ou finaliser une vérification diligente qu’il a lui-même complexifié dans le but de trouver des arguments justifiant une diminution du prix de vente. De manière à limiter ce genre de situation fâcheuse, vous aurez intérêt à vous renseigner sur votre acquéreur et le déroulement des opérations qu’il a conclues par le passé.  Pour vous accompagner dans ces démarches et tirer le meilleur de votre modèle d'affaires, n'hésitez pas à communiquer avec un professionnel de notre équipe!

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  • Les 5 éléments clés à considérer avant de devenir franchiseur

    Notre équipe est fréquemment consultée par des entrepreneurs afin de répondre à la question suivante : nous désirons franchiser notre concept, alors par où doit-on commencer ? L’un des scénarios qui se présente le plus souvent est celui d’un client très enthousiaste qui approche le propriétaire d’un nouveau concept (par exemple, un restaurant) qui a un certain succès local et lui offre d’acheter une franchise. Il est assez fréquent que le propriétaire de ce nouveau concept s’empresse d’accepter une telle offre en espérant devenir le prochain Subway. Malheureusement, plusieurs entrepreneurs ne réalisent pas que le succès découlant de l’exploitation d’une ou deux places d’affaires requiert des habiletés et compétences très différentes de celles qui sont requises pour développer un réseau de franchises. Ainsi, plutôt que d’être le prochain Fred Deluca, ils sont rapidement confrontés aux difficultés inhérentes à un mauvais choix de franchisés, à des sites non performants, à un système d’approvisionnement inefficace et à une incapacité à maintenir l’uniformité du concept parmi les quelques franchisés qu’ils ont réussi à recruter. C'est ainsi qu'un ou quelques franchisés cesseront fort probablement de payer leurs redevances, fermeront leurs portes et, devinez quoi, blâmeront le franchiseur pour les pertes subies. Ayant représenté plusieurs franchiseurs au cours des 15 dernières années, nous recommandons aux entrepreneurs d’opter pour le modèle d’affaires de la franchise lorsqu’ils sont en mesure de remplir les conditions suivantes : 1. Le concept est viable et le modèle d’affaires profitable Le fait qu’un seul commerce génère des profits n’est pas garant de la viabilité du concept et de la profitabilité du modèle d’affaires. Afin de pouvoir tirer de telles conclusions, il est fortement recommandé d’exploiter (tout type de concept confondu) au moins deux et idéalement trois succursales corporatives dans différents marchés pendant une période totale d’au moins 18 mois. Comme tout entrepreneur, bien qu’un franchisé doive généralement prendre en charge certains risques commerciaux liés au choix de l’emplacement de sa franchise et à la qualité de ses activités, ce même franchisé ne doit pas partager, voire subir, les risques commerciaux qui découlent de validations que le franchiseur se devait d’effectuer préalablement à l’octroi de la franchise. 2. Le concept et le modèle d’affaires peuvent être reproduits Un emplacement géographique ou démographique idéal, des coûts (ou des sources) d’approvisionnement ou des éléments qui peuvent difficilement être reproduits ou encore l’expertise unique ou le charisme du fondateur sont tous des éléments à prendre en considération dans le succès d’un concept avant d’envisager le déploiement d’un réseau de franchises. Le franchiseur doit offrir un concept qu’un franchisé ayant les qualifications requises peut exploiter sans être dans les mêmes souliers que ceux du franchiseur. Le nouveau franchisé, qui a la plupart du temps une expérience des affaires différente de celle du fondateur, et dont la franchise est située dans un marché différent de celui de l’emplacement initial du franchiseur, doit être en mesure de facilement reproduire le concept du franchiseur, avec autant de succès, en suivant le système que ce dernier aura soigneusement développé au préalable. 3. Le recrutement de franchisés est réellement envisageable Il s’agit d’un objectif louable qu'est celui de vouloir vendre des franchises, mais encore faut-il qu’il existe un bassin suffisant de candidats qui rencontrent les critères de sélection du franchiseur. À titre d’exemple, franchiser un commerce de cordonnerie pourrait sembler une bonne idée, ne serait-ce que pour moderniser l’environnement dans lequel ce type de service est offert et uniformiser le service client. Toutefois, et en s’inspirant toujours du même exemple, il sera pertinent de déterminer s’il y a suffisamment de personnes qui exercent un tel métier pour envisager de démarrer un réseau de franchises dans cette industrie, et de s'assurer si des cordonniers sont prêts et disposés à convertir leur commerce actuel pour poursuivre leurs activités sous la bannière d’un tiers. 4. L’équipe du franchiseur possède les ressources adéquates pour valablement former et soutenir ses franchisés Notre équipe a récemment été appelée à régler un conflit franchiseur-franchisé qui explique parfaitement les enjeux pouvant découler d’un manque d’expérience et de ressources du franchiseur. Victime de l’engouement de nombreux candidats franchisés pour son concept et modèle d’affaires en apparence viable et profitable, le franchiseur s’est écroulé peu de temps après avoir commencé ses activités de franchisage. Après avoir franchisé une vingtaine de commerces en peu de temps, le manque de soutien du franchiseur pour le choix des emplacements et de l’aménagement, une mauvaise compréhension des indicateurs de performances clés de l’industrie, un système d’approvisionnement déficient et des formations initiales de franchisés incomplètes ont mené à la déconfiture du réseau. Quitte à ralentir le rythme de développement, les franchiseurs doivent s’assurer d’avoir en place une infrastructure adéquate permettant de soutenir la croissance du réseau. De mauvais choix dans le développement d’un réseau de franchises peuvent avoir des effets néfastes pendant plusieurs années, sans compter l’incidence que ces choix peuvent avoir sur le succès futur du franchiseur. 5. Le franchiseur possède les ressources financières suffisantes Développer un réseau de franchises en respectant les recommandations indiquées précédemment requiert une excellente capitalisation. Les frais initiaux de franchise et les redevances payées par les premiers franchisés sont insuffisants pour permettre au franchiseur de développer l’infrastructure adéquate pour assurer la viabilité de son réseau. La grande majorité des franchiseurs qui ont défié cette règle de base éprouvent aujourd’hui des difficultés importantes.

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  • Comment développer votre réseau de franchises au Québec?

    Découvrez, dans la dernière édition du magazine Franchise Voice édité par Canadian Franchise Association (CFA), l’article « Franchising in Quebec », illustrant quelques particularités qui distinguent le Québec des autres provinces canadiennes dans le domaine de la franchise. Que vous soyez franchiseur canadien ou étranger, cet article écrit par nos professionnels passe en revue les aspects légaux indispensables pour développer et faire croître votre réseau de franchise au Québec : Lire et télécharger cette publication (Cet article est uniquement disponible en anglais)

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  • Budget 2017 du Canada et intelligence artificielle : votre entreprise est-elle prête?

    Le Budget du 22 mars 2017 du Gouvernement du Canada, dans son « Plan pour l’innovation et les compétences » (http://www.budget.gc.ca/2017/docs/plan/budget-2017-fr.pdf) mentionne que le leadership démontré par le milieu universitaire et celui de la recherche au Canada dans le domaine de l’intelligence artificielle se traduira par une économie plus innovatrice et une croissance économique accrue. Le budget 2017 propose donc de fournir un financement renouvelé et accru de 35 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2017-2018, pour l’Institut canadien de recherches avancées (ICRA), qui jumelle les chercheurs canadiens à des réseaux de recherche en collaboration dirigés par d’éminents chercheurs canadiens et internationaux pour effectuer des travaux sur des sujets qui touchent notamment l’intelligence artificielle et l’apprentissage profond (deep learning). Ces mesures s’ajoutent à plusieurs mesures fiscales fédérales et provinciales intéressantes qui appuient déjà le secteur de l’intelligence artificielle. Au Canada et au Québec, le programme de recherche scientifique et développement expérimental (RS&DE) procure des avantages à deux volets : les dépenses de RS&DE sont déductibles du revenu aux fins de l’impôt et un crédit d’impôt à l’investissement (CII) pour la RS&DE est offert pour réduire l’impôt. Le solde du CII est remboursable dans certains cas. Au Québec, un crédit d’impôt remboursable est également disponible pour le développement des affaires électroniques lorsqu’une société exerce principalement ses activités dans les domaines de la conception de systèmes informatiques ou de l’édition de logiciels et qu’elles sont effectuées dans un établissement situé au Québec. Ce Budget 2017 vise donc à rehausser l’avantage concurrentiel et stratégique du Canada en matière d’intelligence artificielle, et par le fait même celui de Montréal, une ville qui jouit déjà d’une réputation internationale dans ce domaine. Il reconnaît d’entrée de jeu que l’intelligence artificielle, au-delà de toutes les questions d’éthique qui passionnent actuellement la communauté internationale, pourrait permettre de générer une croissance économique solide en améliorant la façon de produire des biens, d’offrir des services et de surmonter divers défis de société. Le Budget ajoute également que l’intelligence artificielle « offre des possibilités dans de nombreux secteurs, de l’agriculture aux services financiers, créant des occasions pour les entreprises de toutes tailles, que ce soit des entreprises technologiques en démarrage ou les plus importantes institutions financières du Canada. » Ce rayonnement du Canada sur la scène internationale passe invariablement par un appui gouvernemental aux programmes de recherche et à l’expertise de nos universités. Ce Budget est donc un pas dans la bonne direction pour faire en sorte que toutes les activités reliées à l’intelligence artificielle, de la R&D à la mise en marché en passant par la création et la distribution des produits et services, demeurent ici au Canada. Le budget 2017 attribue ainsi 125 millions de dollars au lancement d’une stratégie pancanadienne en matière d’intelligence artificielle pour la recherche et le talent afin de favoriser la collaboration entre les principaux centres canadiens d’expertise et renforcer le positionnement du Canada en tant que destination de calibre mondial pour les entreprises désirant investir dans l’intelligence artificielle et l’innovation. Laboratoire juridique Lavery sur l’intelligence artificielle (L3IA) Nous anticipons que d’ici quelques années, toutes les sociétés, entreprises et organisations, dans toutes les sphères d’activités et tous les secteurs, feront appel à certaines formes d’intelligence artificielle dans leurs activités courantes, qu’il s’agisse d’améliorer la productivité ou l’efficacité, d’assurer un meilleur contrôle de la qualité, de conquérir de nouveaux marchés et clients, de mettre en place de nouvelles stratégies marketing, d’améliorer les processus, l’automatisation et la commercialisation ou encore la rentabilité de l’exploitation. Pour cette raison, Lavery a mis sur pied le Laboratoire juridique Lavery sur l’intelligence artificielle (L3IA) qui analyse et suit les développements récents et anticipés dans le domaine de l’intelligence artificielle d’un point de vue juridique. Notre Laboratoire s’intéresse à tous les projets relatifs à l’intelligence artificielle (IA) et à leurs particularités juridiques, notamment quant aux diverses branches et applications de l’intelligence artificielle qui feront rapidement leur apparition dans les entreprises et les industries. Les développements de l’intelligence artificielle, à travers un large éventail de fonctionnalités et d’applications, auront également un impact certain sur plusieurs secteurs et pratiques du droit, de la propriété intellectuelle à la protection des renseignements personnels, en passant par la régie d’entreprise et tous les volets du droit des affaires. Dans nos prochaines publications, l’équipe de notre Laboratoire juridique Lavery sur l’intelligence artificielle (L3IA) analysera de façon plus spécifique certaines applications de l’intelligence artificielle dans différents secteurs.

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  • Vos contrats : une approche systématique et disciplinée s’impose

    À chaque jour et plusieurs fois par jour, nous concluons des contrats sans le savoir ou sans en mesurer et en encadrer les effets. Ce bulletin vise, de façon sommaire et non exhaustive, à vous aider à mieux comprendre, préparer et suivre votre environnement contractuel. Saviez-vous que : un contrat est un accord de volontés qui peut s’exprimer et être conclu de différentes façons (écrit, verbal, courriels, exécution de commandes) ; un contrat peut être modifié ou des droits abandonnés par des gestes, des paroles ou des écrits subséquents, ou par l’absence d’action en temps opportun ; la loi régissant l’interprétation ou l’exécution d’un contrat sera établie en fonction de différents facteurs et circonstances, en l’absence de choix de la loi applicable ; les dispositions impératives de certaines lois peuvent avoir préséance sur certaines clauses contractuelles ; les dispositions supplétives de certaines lois peuvent venir compléter un contrat silencieux quant aux matières couvertes par ces dispositions supplétives ; les lois ne sont pas identiques d’un territoire à l’autre et certaines clauses contractuelles peuvent être valides et exécutoires en vertu des lois d’un État, mais ne pas l’être en vertu des lois d’un autre État ; les tribunaux ne sont pas liés par la désignation, la description ou l’appellation donnée au contrat par les parties et vont plutôt examiner la nature véritable des relations et transactions des parties ; en vertu du Code civil du Québec (articles 6, 7 et 1375), les contrats et leur exécution doivent être empreints de bonne foi; la Cour suprême du Canada a également reconnu une obligation d’exécution honnête des contrats en common law1 ; en droit québécois, la bonne foi ne se limite pas à l’absence de malice, de vindicte et de mauvaise foi ; en droit québécois, la légalité d’un droit n’est pas garante de la légitimité de son exercice (la réponse à la question suivante vient caractériser cette légitimité : « Une personne raisonnable placée dans les mêmes circonstances aurait-elle agi de la sorte ? ») ; en vertu du Code civil du Québec (article 1434), le contrat oblige les parties « non seulement pour ce qu’ils ont exprimé, mais aussi pour tout ce qui en découle d’après sa nature, et suivant les usages, l’équité ou la loi » ; en vertu du Code civil du Québec (article 1425), les tribunaux doivent « rechercher dans l’interprétation du contrat quelle a été la commune intention des parties plutôt que de s’arrêter au sens littéral des termes utilisés »; toutefois, lorsque le sens des mots utilisés, placés dans le contexte de la conclusion et de l’exécution du contrat, est clair, les tribunaux n’iront pas au-delà; en vertu du Code civil du Québec (article 1435), « la clause externe à laquelle renvoie le contrat lie les parties »; la clause externe est celle que l’on retrouve dans un autre document (comme par exemple, les conditions générales se retrouvant sur un site internet) ; toujours en vertu du Code civil du Québec (article 1428), le contrat doit être interprété de façon à donner à une clause « un sens qui lui confère quelque effet plutôt que dans celui qui n’en produit aucun » ; et un contrat avec un consommateur est soumis à des règles particulières, tant sur le fond que sur la forme. Exemples d’interprétations jurisprudentielles La jurisprudence nous offre plusieurs exemples d’interventions et d’interprétation des tribunaux. En voici certains : dans un contrat de service, à moins qu’il n’ait renoncé de façon non équivoque à son droit de résiliation, le client a le droit de résilier unilatéralement et sans cause le contrat avant l’expiration de la durée prévue tel que l’énonce l’article 2125 du Code civil du Québec2 ; dans un contrat de franchisage ou de distribution, même en l’absence de clause d’exclusivité territoriale ou géographique ou de nonconcurrence, une concurrence déloyale du franchiseur ne sera pas tolérée par le tribunal3 ; le droit de mettre fin unilatéralement à un contrat peut être mis en échec ou balisé par les tribunaux si l’exercice particulier de ce droit contrevient au devoir de loyauté ou s’il est abusif4 ; la clause de modification unilatérale est valide dans la mesure où elle contient des critères objectifs et des balises qui ne dépendent pas du seul contrôle du bénéficiaire5 ; même dans les cas où un droit de résiliation par une partie est prévu (par exemple, sur avis préalable de 60 jours) dans le cas d’un contrat à durée indéterminée, un avis préalable de résiliation plus long que celui prévu au contrat peut possiblement être exigé par le tribunal dans le cas où le contrat a été en vigueur pendant de nombreuses années6 ; l’erreur commune des parties à un contrat peut être corrigée par elles de consentement mutuel et le tribunal peut intervenir pour constater la légitimité et la nécessité des modifications apportées par les parties7. Conseils pratiques avant d’entreprendre l’élaboration d’un contrat Avant d’entreprendre l’élaboration d’un contrat, il est nettement préférable : de vérifier l’identité, la capacité et la solvabilité de l’autre partie ; de comprendre l’environnement, les objectifs et les attentes d’affaires des deux parties ; d’éviter les déclarations ou les réticences ou omissions susceptibles d’induire l’autre partie en erreur sur votre capacité ou sur les caractéristiques de vos biens, produits ou services ; de comprendre et de circonscrire la nature et les caractéristiques des biens, du produit ou des services ou des droits d’utilisation, etc. (spécifications) ; de préciser et de bien comprendre les lois et le cadre juridique qui s’appliqueront (dispositions impératives et supplétives) ; d’être au fait des liens et des expériences impliquant l’autre partie en général (autres contrats, qualité d’exécution, différends) et portant sur l’objet du contrat en particulier (lettre d’intention, communications écrites, etc.) ; d’être conscient des rapports de force, des contraintes temporelles et des solutions de remplacement (p. ex., la rétention de la contrepartie financière, la non disponibilité des biens, des services ou des produits, etc.) ; de prévoir les risques d’inexécution ou d’insolvabilité de l’autre partie et les mesures qui pourront être prises pour en réduire l’impact négatif, tant par des droits contractuels que des moyens pratiques ; de clarifier tous les éléments principaux du contrat à élaborer ou, en d’autres termes, préparer un document, idéalement de concert avec l’autre partie, du style « term sheet » ou liste de vérification ; de choisir la forme, le type de contrat (lettre, contrat court, contrat long, de type adhésion ou contrat équilibré) et la langue du contrat ; de prévoir les modes de règlement des différends, mais de se méfier des clauses d’arbitrage laissant le pouvoir à un ou des arbitres le soin de prendre des décisions d’affaires ou à des personnes n’ayant pas de formation juridique le pouvoir d’interpréter les clauses contractuelles ; de déterminer quel sera le processus de révision et d’approbation à l’interne pour chaque partie. Conseils pratiques pour la rédaction et la négociation des contrats Dans la rédaction et la négociation des contrats, il y a intérêt à : utiliser un langage simple et compréhensible pour les non-juristes ; adopter une approche équilibrée, légitime et raisonnable ; se méfier des modèles déjà négociés dans d’autres circonstances ; être cohérent dans l’utilisation d’expressions et de mots et prévoir des définitions ; ne pas compliquer indûment, tout en demeurant suffisamment précis ; formuler les objectifs d’affaires communs et ceux de chaque partie et préciser le contexte (préambule), dans la mesure où ceux-ci pourraient être pertinents en cas de différend ; prévoir de façon claire ce qui se passera en cas de défaut et à la fin du contrat ; décrire comment les différends seront traités et comment les ajustements de prix, de biens, de produits ou de services, selon le cas, seront effectués, le cas échéant ; si vous êtes le client, privilégier l’approche des paiements progressifs et si vous êtes le fournisseur, prévoir des garanties de paiement ; prévoir comment et par qui le contrat peut être modifié et qui peut vous lier ; protéger votre propriété intellectuelle et la confidentialité de vos renseignements ; délimiter les exclusivités, les restrictions à la concurrence et les protections de territoire ou de secteur d’activités requises de part et d’autre. Conseils quant à l’exécution et au suivi des contrats Il est important : de ne pas commencer à fournir des produits et des services ou à transférer des biens sans avoir convenu des modalités et des conditions du contrat ; de ne pas laisser des délais expirer et, par conséquent, de tenir un calendrier des échéances avec avertissements préalables ; de ne pas renoncer involontairement à des droits ; de ne pas procéder à des modifications au contrat sans que les personnes en autorité aient donné explicitement leur accord ; ainsi, faire attention aux bons de commande qui modifient les contrats ; de documenter les cas d’inexécution de part et d’autre ; de déterminer rapidement comment vous entendez faire face à des cas de défaut de l’autre partie, d’aviser rapidement l’autre partie du défaut constaté et, si des discussions s’engagent, de bien souligner par écrit à l’autre partie qu’elles se font sous réserve de vos droits et sans renonciation à ceux-ci ; de ne pas laisser les ambiguïtés perdurer si elles ne favorisent pas votre position ; de désigner un responsable dans votre entreprise qui va coordonner et suivre l’exécution du contrat ; si vous êtes l’acheteur, de vérifier immédiatement, à la réception, la conformité de tout service, bien ou produit fourni par l’autre partie et de ne pas signer de reçu ou de connaissement qui mentionne, en caractères imprimés, que le bien ou le produit était en bon état ; si vous êtes le fournisseur, d’exiger rapidement l’examen et la déclaration de satisfaction ou de créer une présomption d’acceptation. Conclusion En somme, la clarté, la transparence, la compréhension commune des objectifs et des attentes de chaque partie, la bonne foi et le recours à une approche systématique et disciplinée devraient être adoptés. Bhasin c. Hrynew [2014] 3 R.C.S. 494. Centre régional de récupération C.S. inc. c. Service d’enlèvement de rebuts Laidlaw (Canada) ltée, J.E. 96-1048 (C.A.); Société canadienne des postes c. Morel, 2004 CanLII 21187 (QCCA); Services Matrec inc. c. CFH Sécurité inc., 2014 QCCA 221. Provigo Distribution inc. c. Supermarché A.R.G. inc. [1998] R.J.Q. 47 (C.A.). E. & S. Salsberg inc. c. Dylex Ltd, [1992] R.J.Q. 2445 (C.A.); Mabe Canada inc. (Camco inc.) c. 2849-9937 Québec inc., 2008 QCCA 847. Laflamme c. Bell Mobilité, 2014 QCCS 525. Bertrand Équipements inc. c. Kubota Canada Ltée, REJB 2002-32020 (C.S.). Québec (Agence du revenu) c. Services Environnementaux AES inc. [2013] 3 R.C.S. 838.

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  • Une 6e province canadienne adopte une loi sur la franchise

    Par le dépôt le 5 octobre 2015 de son projet de loi 38, la Colombie-Britannique deviendra la 6e province canadienne à adopter une loi sur la franchise, après l’Alberta, l’Ontario, l’Île du Prince-Édouard, le Nouveau-Brunswick et le Manitoba. Ainsi, tous les franchiseurs visant à y élargir leur réseau de franchises devront s’y conformer à compter de son adoption, laquelle normalement devrait survenir d’ici la fin du mois de novembre 2015. Tel que cela est le cas pour les autres provinces canadiennes à avoir adopté une telle législation, cette loi vise essentiellement à obliger un franchiseur à divulguer à tout individu ou entreprise envisageant exploiter une franchise dans la province concernée une multitude d’informations de nature corporatives et financières, portant notamment sur l’identité et le parcours de ses dirigeants, l’historique du franchiseur, certaines performances antérieures du réseau de franchises, et les coûts associés à l’acquisition et à l’exploitation de la franchise. Il est à noter que ces lois et règlements sur la franchise, tant au Canada qu’aux États-Unis, ne requièrent pas du franchiseur (ou à tout le moins, il peut s’en exempter) de fournir au franchisé des projections financières sur la profitabilité future de la franchise convoitée. Dans un objectif de maintenir une uniformité parmi les diverses lois sur la franchise au Canada et limiter les coûts sous-jacents à l’application par les franchiseurs d’une telle législation, et par conséquent, préserver l’intégrité du modèle d’affaires de la franchise et de son développement, le Canadian Franchise Association (« CFA ») a formulé certaines recommandations auprès du gouvernement de la Colombie-Britannique. Parmi celles qui ont été retenues, on y retrouve : Permettre de manière expresse l’utilisation d’un document de divulgation « unique », et ainsi autoriser le franchiseur à utiliser les documents de divulgation préalablement confectionnés pour les autres provinces, en sus des exigences supplémentaires pouvant être requises par la province de la Colombie-Britannique, le cas échéant. Retrancher l’obligation du franchiseur d’assujettir les parties à une médiation obligatoire, préconisant ainsi l’approche que la décision de faire l’usage ou non d’un mécanisme alternatif de résolution de conflits devrait appartenir aux parties. Conformément à la pratique permise aux États-Unis par les termes du Federal Trade Commission Franchise Rules,autoriser la communication du document de divulgation par l’utilisation de moyens électroniques. Seules les provinces du Nouveau-Brunswick, de l’Île-du-Prince-Édouard et du Manitoba le permettent expressément pour le moment. Permettre au franchiseur d’être exempté de fournir un document de divulgation à un Sophisticated Franchisee lorsque l’investissement effectué par le franchisé pour l’acquisition de la franchise excède un certain montant (à déterminer). La province de l’Ontario offre une exemption similaire lorsque l’investissement effectué par le franchisé excède cinq millions de dollars. Par contre, le gouvernement de la Colombie britannique n’a pas retenu les suggestions du CFA visant à (1) préciser les dispositions d’ordre public de la loi portant sur le droit applicable, et par conséquent éviter une application extraterritoriale inappropriée de celle-ci, tel que cela avait été le cas dans l’affaire 405341 Ontario Limited v. Midas Canada inc., 2010 ONCA 478 portant sur l’interprétation d’une disposition similaire en vertu du Arthur Wishart Act (Ontario Act), et (2) circonscrire la définition de Material Facts aux éléments qui sont directement liés aux dispositions prescrites par la loi et ses règlements, alors que l’obligation actuelle pour le franchiseur vise la communication par écrit au franchisé de tout élément matériel en lien avec la franchise et/ou le réseau de franchise, de manière générale, laquelle vraisemblablement est trop large. La mise sur pied d’un réseau de franchises et le développement de son infrastructure avec un objectif de rendre l’exploitation d’une franchise viable financièrement requièrent une collaboration étroite non seulement entre le franchiseur et le franchisé, mais également entre les différents intervenants de l’industrie. La contribution du CFA dans le cadre du dépôt du projet de loi 38 sur l’adoption d’une loi sur la franchise en Colombie-Britannique, et l’ouverture du gouvernement de la Colombie-Britannique aux commentaires du CFA bénéficieront assurément à accroitre l’industrie de la franchise dans cette province.

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  • L’obligation d’un franchiseur d’agir de bonne foi et les obligations implicites qui en découlent : Dunkin’ Donuts condamné à payer près de 18 M$ à certains de ses franchisés

    La Cour d’appel du Québec a rendu un important jugement concernant les obligations tacites des franchiseurs envers leurs franchisés. En juin 2012, la Cour supérieure du Québec a ordonné à Dunkin’ Donuts Brands Canada Ltd. (« Dunkin’ Donuts ») de payer 16,4 M$ (plus intérêts et frais) à 21 de ses franchisés du Québec au motif que le franchiseur avait violé une obligation fondamentale découlant des contrats de franchise le liant à ses franchisés, soit celle de soutenir et protéger adéquatement la marque Dunkin’ Donuts au Québec. Dans une décision unanime rendue le 15 avril 2015, la Cour d’appel du Québec a confirmé le jugement de première instance, ne trouvant aucune erreur de droit dans l’analyse des contrats de franchises par le juge, ni aucune erreur de fait manifeste et déterminante dans ses conclusions en matière de faute ou de lien causal entre la faute contractuelle de Dunkin’ Donuts et les pertes encourues par les franchisés. La Cour d’appel a toutefois réduit le montant des dommages accordés à 10,9 M$ (plus intérêts et frais) afin de tenir compte d’erreurs de calcul et de redevances impayées que les franchisés devaient à Dunkin’ Donuts malgré sa faute contractuelle. Résumé des faits En moins d’une décennie, plus de 200 Dunkin’ Donuts au Québec ont fermé leurs portes et la part du marché de Dunkin’ Donuts dans la province a plongé de 12,5 % en 1995 à 4,6 % en 2003. Passant de 60 établissements en 1995 à 308 en 2005, Tim Hortons a réussi à accaparer la majeure partie de la croissance du marché des chaînes de restauration rapide de café et beigne, contribuant ainsi de manière importante à la chute de Dunkin’ Donuts au Québec durant cette période. Malgré les nombreux cris d’alarme des franchisés, le franchiseur n’a pas su remplir son obligation de bonne foi envers ses franchisés et a négligé de prendre les mesures raisonnables qui s’imposaient afin de soutenir et protéger la marque Dunkin’ Donuts au Québec. La Cour d’appel La Cour d’appel a conclu que les contrats de franchise intervenus entre les franchisés et Dunkin’ Donuts imposaient expressément à ce dernier l’obligation de prendre des moyens raisonnables afin de protéger et mettre en valeur sa marque. La Cour d’appel a de plus confirmé que la nature même d’un contrat de franchise consiste en une entente de collaboration à long terme. Par conséquent, ce contrat impose au franchiseur une obligation implicite de fournir la collaboration et le soutien continus auxquels les franchisés peuvent légitimement s’attendre de recevoir afin de protéger et de mettre en valeur la marque, maintenir des normes opérationnelles élevées et uniformes au sein du réseau de franchise et, de manière générale, préserver l’intégrité du concept. Rejetant les arguments de Dunkin’ Donuts, la Cour d’appel a réaffirmé que l’intensité de l’obligation d’un franchiseur envers ses franchisés n’en est une que de moyen, et non de résultat. Bien qu’il soit non équivoque qu’un franchiseur n’ait pas l’obligation de surpasser la concurrence ou de garantir la profitabilité de ses franchisés, il demeure néanmoins tenu à une obligation de bonne foi, de laquelle découle l’obligation de prendre des mesures positives afin de protéger les franchisés lors des changements du marché. En d’autres termes, si Dunkin’ Donuts avait pris des mesures raisonnables pour contrer l’expansion de Tim Hortons ou de tout autre compétiteur, les franchisés n’auraient eu aucune base pour porter plainte. Commentaires L’arrêt Dunkin’ Donuts ne crée pas de nouvelles obligations pour les franchiseurs au Québec et constitue la suite logique du jugement rendu en 1997 par la Cour d’appel dans l’affaire Provigo1, lequel est reconnu comme faisant autorité en matière de droit de la franchise au Québec. Il s’agit néanmoins d’une décision importante dans la mesure où la Cour d’appel vient préciser l’étendue des obligations implicites du franchiseur. Depuis 1994, le Code civil du Québec impose aux franchiseurs l’obligation d’agir de bonne foi, ce qui a été interprété dans Provigo comme une obligation pour le franchiseur d’assister et soutenir le franchisé dans ses opérations. Ainsi, et alors que le franchiseur est justifié d’imposer à ses franchisés de multiples restrictions opérationnelles et administratives sur la façon d’exploiter leur franchise dans un objectif de maintenir, au bénéfice de la notoriété de la marque et du concept, des standards de qualité uniformes à travers le réseau, le franchiseur doit pour sa part fournir à ses franchisés une infrastructure appropriée leur permettant de rencontrer ces exigences. Dans ce contexte, l’obligation du franchiseur de prendre les mesures raisonnables pour soutenir et protéger la marque est implicite au contrat de franchise et en fait donc partie intégrante. À la lumière des précisions apportées par la Cour d’appel quant à la notion d’assistance et de support à laquelle référait l’affaire Provigo, nous pouvons d’ores et déjà envisager que d’autres composantes de l’infrastructure habituellement requise d’un franchiseur, telles que la protection appropriée des marques de commerce, la qualification et la formation initiale des franchisés, l’efficacité de l’approvisionnement et le soutien opérationnel continu, pourraient être mises à l’épreuve dans le futur. Leçons à retenir Bien que le franchiseur ne soit pas lié par une obligation de résultat envers ses franchisés, il doit néanmoins poser des actions positives pour (i) préserver l’intégrité de son réseau de franchise, en l’occurrence la notoriété de ses marques de commerce et de son concept, et (ii) maintenir une infrastructure favorisant la viabilité du système de franchise. En ce qui a trait aux obligations explicites, le franchiseur devrait revoir les clauses de performance prévues dans ses contrats de franchise afin de s’assurer qu’il peut atteindre les standards qu’il s’est imposés. _________________________________________ 1 Provigo Distribution inc. c. Supermarché A.R.G. inc., 1997 CanLII 10209.

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